להקים סטרט-אפ בארגון

על פי רוב כאשר אנו שומעים על יזמות או יזמות עסקית, אנו נוטים לחשוב על הקמה של חברת סטרט-אפ כזו או אחרת, על בניית תוכניות עיסקיות, הצגתן למשקיעים, ועל חלומם של היזמים שיום אחד תגיע חברת ענק ותיקנה אותם.

 

בעוד שסוג כזה של יזמות הוא מוכר ונפוץ, אנו פחות נוטים לחשוב על האפשרות של קיום סוג של יזמות עיסקית בתוך הארגון, במיוחד כאשר מדובר בארגונים גדולים, מבוססים ובמידת מה אפילו בירוקרטיים.

בארגונים כאלו, נטייתו של העובד הבודד היא, לפעמים, לראות את עצמו כבורג קטן בתוך מערכת ענק וללא יכולת השפעה משמעותית. האם יש מקום בארגון לעודד עובדים ליזמות בתוך הארגון, וכיצד זה משתלב עם התפקיד אותו הם אמורים לבצע?

 

אם נרצה להגדיר בפשטות, יזמות הינה היכולת והכשרון להגות רעיונות, להמציא ולבצע. היזמים הינם אותם אנשים אשר מטבעם מחפשים הזדמנויות חדשות, רעיונות חדשים, עסוקים בהמצאה ובעלי תושיה וכושר ביצוע להפוך את רעיונותיהם לתוצרים ממשיים.

 

בהרבה ארגונים הצורך של היזם במרחב חשיבה ופעולה חף ממגבלות, גבולות וחוקים, מתנגש במסגרות הארגוניות, ובנהלים המיועדים לשמור את החברה מסודרת ואפקטיבית. האם ניתן בכלל לשלב בין השניים? ואם כן כיצד ניתן לעשות זאת בצורה נכונה?

 

נברר תחילה מדוע כדאי לארגון לעודד את היזמות בקרב עובדיו.

ישנם לא מעט מקרים, בהם מוצרים או שירותים חדשים בארגון פותחו בעקבות רעיונות של עובדים. בחלק מן המקרים זה קורה במסגרת הגדרת התפקיד הרשמית של העובדים – כמו במחלקות ה-R&D (Research and Development). אולם, ישנם מקרים בהם לעובדים, הנושאים בתפקידים רשמיים אחרים, ישנם רעיונות מבריקים לפיתוח מוצר או שירות חדש. לעיתים, מתוך כך שעובד כזה או אחר נמצא בתפקיד בו הוא צמוד ללקוחות ונותן להם שרות, הוא מכיר יותר טוב מכל אדם אחר מהן המגבלות של המוצר או רואה הזדמנויות לשיפורים, פיתוח מוצרים או שירותים נוספים ומשלימים.

 

אם הארגון ישכיל לעודד עובדים אלו להעלות את רעיונותיהם, ולפעמים אף לקבל את המנדט לפתחם, הרווח לארגון יכול להיות עצום. רווח כזה יכול לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים, החל מפיתוח של מוצרים ושירותים חדשים, פתיחת שווקים חדשים למוצרים קיימים, פיתוח מוצרים משלימים ובסופו של דבר יצירת מקורות הכנסה נוספים לארגון.

 

כיוון נוסף ממנו יכול הארגון להרוויח הוא הגדלת הקניין הרוחני על-ידי רישומם של פטנטים והמצאות חדשות. על פי רוב, פטנטים והמצאות המפותחות בזמן העבודה ירשמו על שם החברה ולא על שם העובד שפיתח אותם. כיום, חברות רבות מעודדות את עובדיהן לרשום פטנטים ומתגמלות את העובדים בבונוסים ומענקים של כמה מאות דולרים לכל פטנט שנרשם. פעילות מסוג זה תורמת רבות גם לצמצום התחרות הנוכחית והעתידית למוצרי החברה.

 

ארגונים המציגים חידושים רבים, נתפסים כחדשניים ומסוגלים להגיב לדרישות הלקוחות שלהם במהירות. עידוד החדשנות והתגובתיות בארגון יכולה להגדיל את תפיסת הערך של הארגון בעיני לקוחותיו.

 

מבחינת שימור העובדים והגדלת המוטיבציה ישנו ערך רב לעידוד קבלת רעיונות מן העובדים. אצל עובד החש כי רעיונותיו נלקחים ברצינות ולעיתים אף מיושמים וכי הוא מתוגמל על כך, תגדל תחושת המחויייבות והנאמנות שלו לארגון.

בעוד שהערך לארגון הוא מוחשי וברור, לא תמיד מובן מדוע זה כדאי לעובד. קל לחשוב, כי עובד שיש לו רעיון מהפכני ירצה באופן טבעי לצאת מן הארגון ולממש את רעיונו באופן פרטי. אמנם בארגון קיימים משאבים ומקורות טכנולוגיים וכלכליים זמינים, אך גם בחוץ יוכל היזם להגיע למקורות דומים על-ידי התקשרות עם חממות ליזמות, משקיעים וכדומה.

 

חשוב להבין כי לא כל האנשים בנויים לצאת מן הארגון ולפעול כעצמאיים. חלקם יעדיפו את הבטחון הכלכלי, אותו הם חשים במסגרת עבודתם כשכירים בארגון, על פני פוטנציאל ההשתכרות הגבוה יותר מן הסטארט-אפ שיקימו בעצמם. כמו כן, למיזם המוקם במסגרת החברה, ובעזרת הגב הכלכלי והעסקי שלה, יש סיכוי גדול יותר להצליח.

 

ישנם כמובן גם מקרים בהם הרעיון מתבסס על מוצר או טכנולוגיה קיימים השייכים לארגון. במקרה כזה היזם אינו יכול לפתח את הרעיון מחוץ לחברה.

 

יזמים / עובדים המצליחים להביא את רעיונותיהם לידי מימוש בארגון יחוו תחושת סיפוק והגשמה, ירגישו כי הם מתפתחים מבחינה אישית ומקצועית במסגרת הארגון ויהיה להם עניין גובר בעבודתם.

 

לעומתם, עובדים בעלי אופי יזמי, שירגישו כי אין להם מקום להביא לידי ביטוי את רעיונותיהם וכישרונם, לא ישארו בארגון לאורך זמן. אנשים אלו יבחרו לעזוב את הארגון, מאחר שלא ירגישו שהם מתפתחים ומנצלים את כישוריהם בצורה מלאה.

 

לא כל יזמות בארגון צריכה להסתיים בהשקה של מוצר חדש. במקרים רבים ניתן לשפר תהליכים, לחסוך בעלויות או להגדיל את יעילות העבודה. רעיון כזה או אחר של עובד מן השורה יכול לחסוך לארגון כסף רב.

 

משום כך, ארגון צריך להיות מסוגל לטפל בסוגים שונים של יזמויות. הטווח יכול לנוע החל מתיבת ההצעות ושיפורים ועד להקמת מרכז לחדשנות או חממת יזמות בתוך הארגון.

תיבת ההצעות והשיפורים מוכרת בהרבה ארגונים. מה שהופך אותה להיות בעלת ערך הוא התייחסות ההנהלה להצעות המתקבלות ולעידוד תרבות של פתיחות בארגון. אם העובדים ירגישו כי מקשיבים לרעיונותיהם, הם ימשיכו להעלות הצעות לשיפור, אחרת התיבה הופכת להיות חלק מהנוף הסביבתי בארגון, אך ללא ערך ממשי.

 

מרכז החדשנות (Innovation Center) מיושם בחלק מחברות ההייטק. למעשה מדובר בקבוצה בארגון שתפקידה הינו לעזור לעובדים אחרים בארגון להעלות רעיונות לחדשנות ולמיזמים חדשים ולקדם רעיונות שעלו לכדי מימוש. מרכז החדשנות מהווה כתובת אליה ניתן לפנות עם רעיון, ובעזרת המשאבים העומדים לרשותו הרעיון מקודם במהירות.

בדרך כלל, למרכז החדשנות תהיה גישה מהירה למקבלי ההחלטות בארגון, ורעיון שיעבור את בדיקת ההיתכנות של המרכז יזכה להתייחסות רצינית מצד ההנהלה ויהיה בעל סיכוי ממשי להתממש.

 

דרך נוספת לקידום היזמות בארגון הינה קיום של "חממת יזמות" פנים ארגונית. החממה תומכת ועוזרת לעובדים להקים סטראט-אפ בתוך הארגון. במקרה הזה העובד אינו ממשיך בתפקידו הקודם אלא מתמקד בקידום המיזם שלו, תוך שהוא זוכה לליווי פיננסי, טכנולוגי וניהולי מהארגון. במידה והמיזם אכן מתממש, הארגון זוכה לקטוף את פירותיו. במקרים מסויימים גם העובד יוכל להיות שותף ברווחים של מיזם כזה, אם הוגדר כך מלכתחילה.

 

יש ליצור בארגון שינוי תרבותי של ממש בתחום היזמות, כדי לעודד עובדים ליזום ולהעלות את רעיונותיהם. כמנהל בארגון עליך לבחון באובייקטיביות מהי התרבות הקיימת ומה עליך לשנות כדי לעודד יזמות. להלן מספר תחומים שכדאי לתת עליהם את הדעת:

 

–          רמת הבירוקרטיה בארגון – ארגון שהוא מאד בירוקרטי יתקשה להגיב במהירות להצעות חדשות. לעיתים התהליכים הארגוניים והרצון "לפעול על-פי הספר" כה חזקים, עד כי קיומם ופעולה על פיהם הופכים להיות חשובים יותר לארגון מן התוצאה הסופית.

–          רמת סיבולת הסיכון (Risk Tolerance) של הארגון – עד כמה הארגון אוהב לקחת סיכונים או פוחד מהם? ארגון שאינו אוהב לקחת סיכונים יתייחס בחשדנות ובספקנות לכל הצעה חדשה או לשינוי. בארגון המעודד תרבות של לקיחת סיכונים מחושבים, העובדים ירגישו בטוחים יותר להעלות רעיונות, גם אם לעיתים הם נראים מופרכים.

–          התייחסות הארגון לכשלון – חשוב לראות כיצד הארגון מתייחס לכשלונות. ארגון בו כשלונות נתפסים כטעות איומה, או אפילו מעניש בצורה כזו או אחרת על כשלונות, ידכא כל נסיון לחדש או ללכת נגד הזרם. במקום בו מושרשת תרבות של פחד מכשלונות, המטרות אליהן ישאפו העובדים יהיו נמוכות יותר על מנת שלא "יענשו" על אי עמידה בהן.

–          תהליכי קבלת ההחלטות – ככל שהארגון ריכוזי יותר, כלומר שההחלטות מתקבלות בדרג העליון יותר, או שתהליכי קבלת ההחלטות מסובכים יותר כך יהיה קשה יותר לקדם מיזמים חדשים. בסופו של דבר, עובדים יתייאשו ממשך הזמן שלוקח לקבל החלטה, או שיחששו מלכתחילה להעלות את הרעיון בפני הדרג הבכיר ביותר בארגון.

–          מדיניות של "דלת פתוחה" – בארגונים מסויימים נהוג לעודד את העובדים לגשת באופן ישיר לכל מנהל בארגון ולהעלות בפניו רעיונות, שאלות או טענות. ככל שנוהג זה מושרש יותר בתרבות הארגונית, כך ייקל על עובדים לבוא למנהלים הישירים שלהם, או אפילו למנהלים שמעליהם, ולהעלות הצעות למיזמים ולחדשנות.

–          מערכת תגמול ותמריצים – בארגונים בהם קושרים את החדשנות ואת הפרואקטיביות של העובדים למערכת התגמול, יהיה לעובדים אינטרס מובהק להמשיך ולהעלות רעיונות. במקרים רבים היזמות של העובדים נעשית בנוסף על תפקידם הרשמי. אם הם ירגישו כי הם אינם מתוגמלים על כך, הם עלולים לחדול מתוך המחשבה ש"ממילא אף אחד לא באמת מעריך את זה".

–          תרבות וערכי הארגון – ארגון שבו ערכים, כגון: לקיחת סיכונים מחושבים, חדשנות, פתיחות והקשבה לרעיונות ומוכוונות לתוצאות, יהווה קרקע פורייה לעובדים להפוך את רעיונתיהם למיזמים פעילים. אולם, אין זה מספיק רק ליצור רשימת ערכים מעין זו ולתלות אותה על הקיר במשרדי ההנהלה ובחדרי הישיבות. התרבות הארגונית הנשענת על ערכים אלו היא קריטית: אם קיים פער בין כוונת הארגון בהצהרת הערכים שלו לאופן שבו הוא מתנהל ופועל, יקשה על עובדים לפרוץ דרך עם רעיונות חדשים.

 

–          רמת סיבולת הסיכון האישית – כמו לארגון גם לכל מנהל ישנה תפיסה שונה ביחס לסיכונים שהוא מוכן לקחת על עצמו. אצל מנהלים הנוטים יותר לקחת סיכונים, גם העובדים ייטו יותר לקחת סיכונים ולהציע רעיונות ומיזמים.

–          הסגנון הניהולי – מנהלים המעניקים לעובדיהם חופש פעולה נרחב, יזכו בעובדים עצמאיים יותר בעבודתם וברעיונותיהם. לעובד שחש עצמאי בתפקידו תהיה נטיה להעלות הצעות לשיפורים, חידושים ויזמויות. לעומתם מנהלים המנהלים את עובדיהם ברמת המיקרו, ידכאו אצל עובדיהם את יצר היזמות.

–          אחריות אישית לתוצאות (Accountability) – תרבות ניהולית בה כל אחד אחראי באופן אישי לתוצאות עבודתו, תעודד לקיחת אחריות גם אצל העובדים. עובדים שיחושו כי הם אחראים לתוצאות פעילותם (לטוב ולרע) ירצו להוכיח את עצמם.

–          להוקיר ולחגוג הצלחות – מנהלים המעוניינים לעודד התנהגות של העלאת רעיונות והקמת מיזמים על-ידי העובדים, חשוב שיקפידו להוקיר את העובדים שפועלים בצורה כזו. ההוקרה אינה צריכה להיות משהו גרנדיוזי או בעלת ערך כספי גבוה. אפילו הזכרת המיזם בישיבת המחלקה או הקבוצה בצרוף תשורה קטנה תגרום להעצמת העובד היזם, ומצד שני תעודד אחרים לנהוג כמוהו. חשוב כמובן באותו אופן גם לחגוג את ההצלחות של מיזמים שהסתיימו.

–          האנשים שאתך – מנהלים המקיפים את עצמם באנשים הנכונים: בעלי שאיפות, פרואקטיביים, עצמאיים והלוקחים אחריות על עצמם, יקבלו קבוצות חזקות ובעלות פוטנציאל גבוה. בקבוצות בהן יתרכזו אנשים בעלי התכונות הללו, תתקיים תחרות חיובית ובונה שתעודד אנשים ליזום ולהצטיין.

לעובד המעוניין לקדם את רעיונותיו ויוזמותיו בארגון צריכים להיות כישורים והתנהגויות מסויימות שיעזרו לו בדרכו.

 

–          פרואקטיביות – פרואקטיביות הינה לקיחת אחריות על חייך ועל תוצאות העשייה שלך לעומת חיפוש הסיבות או תליית האשם באחרים או בגורמים סביבתיים. פרואקטיביות הינה ערך עליון לכל יזם, ובמיוחד לאלו הנמצאים במסגרת ארגונית בה קל למצוא סיבות וגורמים אחרים לאי הצלחה. חשוב להבין, כי למרות הכל התוצאות תלויות בך ובמעשיך. גם אם לא קיבלו את הרעיון או ההצעה שלך חפש כיצד היית יכול להציג את הרעיון באופן יעיל וטוב יותר.

–          אל תפחד לחלום – כל מיזם התחיל כחלום של איש או אנשים מסויימים. גם אם הרעיון שלך נראה גבוה או בלתי ניתן להשגה כרגע, זו אינה סיבה לוותר עליו. בגישה של "איך אפשר לגרום לזה לקרות" ניתן, בהרבה מן המקרים, למצוא דרכים להגשים את אותם "חלומות" ולהביאם לכדי מימוש.

–          צור קשרים (Networking) – לפיתוחן של מערכות יחסים טובות עם אנשים שונים בארגון ישנה תרומה מכרעת ליכולתו של היזם בארגון לדחוף ולקדם את רעיונותיו. כיזם, חשוב שתבנה מערכות יחסים פתוחות וטובות עם כמה שיותר אנשים בארגון וברמות השונות. אף פעם לא ניתן לדעת מאיזה כיוון תגיע העזרה. מעבר ליצירתיות, מערכות היחסים הינן הנכס השני הבסיסי שיש ליזם.

–          צורך, פתרון ואחריות – אין זה מספיק רק לזהות את הצורך למוצר, שירות או שיפור מסויים. ניתן להניח כי המנהלים בארגון מקבלים הרבה רעיונות לשיפור כזה או אחר. בכדי לקבל את תשומת הלב ולקבל יתרון לרעיון שלך, מעבר לרעיונות האחרים, חשוב שתגיע עם כיוון מגובש לפתרון. בנוסף, הצע לקבל על עצמך את האחריות לביצוע הפתרון. השילוב של שלושת המרכיבים: זיהוי הצורך, הצעת כיוון הפתרון ולקיחת האחריות על ביצועו תיתן לרעיון סיכוי הרבה יותר ממשי לקבל אישור. כמו כן, כאשר כיזם תיקח בעלות על הרעיון ומימושו (=אחריות) הרעיון יתפוס בעלות עליך. לא ניתן יהיה להפריד בקלות בינך לבין הרעיון שלך.

–          התמקד בעשייה – מתוך העשייה תגיע לתוצאות. אל תתמקד בלדבר על מה שאתה יכול לעשות. תן לתוצאות העשייה שלך לדבר בעד עצמן.

–          שווק את עצמך – גם בתוך הארגון חשוב שתיצור חשיפה לפועלך. גם כאן חשוב שהחשיפה תיווצר מתוך העשייה ומתוך התוצאות. בסופו של דבר כולם יודעים לזהות מתי מדובר בתוצאה ממשית ומתי רק בדיבורים. לחגוג את ההצלחות הינה דרך מצויינת להשיג חשיפה חיובית למיזם מוצלח.

–          אל תעצר אל מול הבירוקרטיה הארגונית – לעיתים התהליכים הארגוניים, קבלת ההחלטות והסירבול יוצרים תסכול רב אצל היזמים. אל תתן לאלו להתיש אותך, חשוב לקבל את הדברים ברוח טובה ולהבין שלפעמים זה חלק מן המשחק ועליך לעבור זאת. יהיו מקרים בהם תמצא את עצמך שוחה נגד הזרם, ההתמדה היא מרכיב מרכזי בהצלחה של כל מיזם.

 

למרות שניתן לראות כי התועלות מעידוד היזמות בארגון הן גבוהות, לא כל הארגונים מעודדים יזמות פנימית.

חשוב גם לזכור שלא כל המיזמים יצליחו, מיזמים גם נכשלים. הכשלון הוא חלק מן התהליך. חשוב ללמוד מכשלונות ולא להפוך אותם לקטסטרופות ארגוניות או להעניש את המבצעים בגינם.

 

מעבר לבזבוז לכאורה של זמן ומשאבים על מיזמים שלא הצליחו, ההימנעות של ארגונים לתת מקום ליזמות פנים ארגונית יכולה לנבוע גם מתוך החשש שאותם יזמים ילמדו ויתמקצעו על חשבון הארגון ולאחר זמן מסויים יעזבו. סיכון זה אכן קיים והוא ממשי. אולם יש לשקול מצב שבו יזם שירגיש שאינו מתקדם ומתפתח בארגון יצא לחפש לעצמו אלטרנטיבות מחוץ לארגון, כך שבסופו של עניין הארגון יכול לאבד אותו ואת הרעיונות שהוא יקח עמו.